Uma das decisões mais caras que tomei como gestor foi promover o melhor vendedor da equipe. Ele era o mais antigo, conhecia profundamente os clientes, dominava o mercado e entregava resultado. Quando precisei assumir um novo desafio em outra empresa do grupo, parecia a escolha natural para assumir a liderança comercial.
A promoção foi um desastre.
No fim, perdemos duas vezes: perdemos o excelente vendedor que tínhamos e não conseguimos construir o líder que imaginávamos ter criado. Algum tempo depois, ele também deixou a empresa.
Naquele momento, minha primeira reação foi de decepção. Com o tempo, porém, percebi que seria fácil demais colocar toda a responsabilidade sobre ele. Nós também havíamos cometido um erro: confundimos excelência na função com prontidão para liderar.
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O que fez alguém chegar até aqui pode não ser o que vai levá-lo adiante
Empresas costumam promover pessoas olhando para aquilo que elas já fizeram. Quem vende mais vira gerente comercial, quem domina a operação passa a liderar a equipe e quem conhece todos os processos assume uma área maior. Parece lógico, mas liderança exige uma mudança importante: o trabalho deixa de ser apenas entregar o próprio resultado e passa a envolver a capacidade de fazer outras pessoas entregarem.
Um excelente vendedor precisa conhecer cliente, produto, mercado e negociação. Um líder comercial continua precisando entender tudo isso, mas passa também a desenvolver pessoas, delegar, cobrar, dar direção, lidar com conflitos, tomar decisões difíceis e criar autonomia. O que antes dependia principalmente da sua capacidade individual passa a depender da capacidade de construir resultado por meio de outros.
A promoção muda o cargo rapidamente. A capacidade para sustentá-lo leva tempo para ser construída.
Esse é um ponto especialmente importante em empresas em expansão. O negócio cresce, surgem novos clientes, novas áreas, mais pessoas e mais decisões. Então a organização começa a procurar rapidamente quem pode assumir responsabilidades maiores. O problema é que, muitas vezes, o organograma cresce mais rápido do que a capacidade das pessoas de ocupá-lo.
Criamos supervisores, coordenadores, gerentes e diretores, mas títulos não produzem maturidade. Quando isso acontece, os sintomas aparecem: tudo continua voltando para o dono, gestores esperam decisões de cima, problemas que deveriam ser resolvidos nas áreas continuam chegando à diretoria e pessoas são promovidas, mas seguem pensando apenas como executoras.
A empresa ganha níveis hierárquicos, mas não necessariamente ganha capacidade.
Anos depois, decidimos fazer diferente
Foi preciso viver aquela primeira experiência para que eu enxergasse o desenvolvimento de liderança de outra forma.
Anos depois, durante uma transformação importante dentro do grupo, tínhamos um desafio muito maior. Eram 37 líderes, e dessa vez não queríamos simplesmente colocar pessoas em posições e esperar que aprendessem a liderar enquanto executavam. Decidimos tratar liderança como uma capacidade que precisava ser construída.
Durante aproximadamente dois anos, trabalhamos o desenvolvimento daquele grupo. No primeiro período, voltamos a fundamentos que poderiam parecer básicos, mas que eram necessários para criar uma linguagem comum dentro da organização. Trabalhamos comportamento, responsabilidades, comunicação e, principalmente, a cultura que queríamos construir.
Depois aprofundamos o processo. Contratamos uma mentoria específica e realizamos 11 workshops ao longo de um ano para desenvolver aquelas lideranças de forma mais estruturada.
O resultado foi completamente diferente.
Se minha memória não falha, apenas um ou dois profissionais precisaram ser realocados porque não conseguiram evoluir de acordo com aquilo que a organização precisava. O restante respondeu muito bem, os resultados vieram e a cultura ficou mais alinhada.
A diferença não estava apenas nas pessoas.
Dessa vez, a empresa assumiu a responsabilidade de formar a liderança que dizia precisar.
Liderança também é infraestrutura de crescimento
Quando falamos em expansão, normalmente pensamos em fábrica, tecnologia, novos produtos, estrutura comercial, sistemas e capital. Faz sentido. Tudo isso precisa acompanhar o crescimento.
Mas existe outra infraestrutura que muitas vezes recebe atenção tarde demais: a liderança.
Se a empresa dobra de tamanho e as decisões continuam dependendo das mesmas pessoas, alguma coisa não acompanhou o crescimento. Se novas áreas são criadas, mas seus gestores não têm autonomia, a estrutura cresceu apenas no papel. Se o dono continua precisando resolver aquilo que deveria estar sendo decidido alguns níveis abaixo, o negócio pode até ter aumentado de tamanho, mas ainda não ganhou maturidade.
Por isso, uma empresa não escala apenas quando contrata mais gente ou cria mais cargos.
Ela escala quando aumenta a quantidade de pessoas capazes de assumir responsabilidade, tomar decisões e desenvolver outras pessoas.
Essa mudança de perspectiva também altera a forma como olhamos para desenvolvimento. A formação de líderes não deveria começar quando uma posição fica vaga. Quando a necessidade aparece no organograma, muitas vezes já estamos atrasados.
Se a empresa pretende abrir uma nova unidade, crescer em outra região, ampliar mercado ou simplesmente aumentar sua complexidade, alguém precisará liderar esse próximo nível. A pergunta, portanto, não é apenas quem ocupa determinada cadeira hoje. É quem está sendo preparado para ocupar as cadeiras que ainda nem existem.
O próximo nível começa antes do cargo
Existe uma frase comum no mercado: “É difícil encontrar bons líderes.”
Talvez seja.
Mas, antes dela, existe outra pergunta que considero mais importante:
quantos líderes a sua empresa está realmente formando?
Essa pergunta muda a responsabilidade de lugar.
Em vez de esperar que o mercado entregue profissionais prontos, a empresa começa a observar quem tem potencial, quem demonstra capacidade de assumir mais responsabilidade, quem consegue desenvolver outras pessoas e quem precisa ser preparado antes que a oportunidade apareça.
Isso não significa promover todos, nem antecipar uma promoção apenas porque alguém demonstra potencial antes que exista a posição adequada. Também não significa tratar pessoas como se já estivessem prontas para qualquer responsabilidade. Desenvolvimento exige tempo, contexto, preparo e maturidade.
O papel da empresa não é rotular quem “serve” ou “não serve” para liderar. É criar condições para que as pessoas desenvolvam capacidade, sejam avaliadas com critério e assumam novas responsabilidades quando houver aderência entre preparo, oportunidade e necessidade da organização.
Potencial não é sentença de destino. É possibilidade de desenvolvimento.
Na minha trajetória, precisei aprender isso pelos dois caminhos. Primeiro, pela frustração de promover um excelente profissional sem prepará-lo para uma responsabilidade diferente. Depois, pela experiência de desenvolver dezenas de líderes de forma intencional e perceber o quanto isso altera a capacidade de uma organização.
Foi quando passei a enxergar liderança não apenas como uma qualidade individual, mas como uma capacidade que a empresa precisa aprender a construir.
Uma empresa não escala porque cria mais cargos de liderança. Escala quando desenvolve mais pessoas capazes de liderar.
Aqui vale uma reflexão: se sua empresa dobrasse de tamanho amanhã, quantas pessoas hoje estariam realmente preparadas para liderar o próximo nível?
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