Existe uma armadilha curiosa no crescimento de uma empresa. Quanto mais ela cresce, mais assuntos parecem precisar da atenção de quem a construiu.
Um cliente importante pede uma conversa. Uma contratação precisa ser decidida. Surge um problema de margem. Uma área não entrega o esperado. Um projeto atrasa. O mês precisa fechar. Aparece uma oportunidade que não pode esperar.
Quando percebemos, a agenda inteira foi ocupada pelo presente.
E talvez a parte mais difícil seja admitir que quase tudo que estava nela era importante.
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Por isso, nunca gostei muito da ideia de que o empresário precisa simplesmente “sair da operação”. Ter uma mentalidade estratégica não significa abandonar o dia a dia da empresa. Dependendo do negócio, do momento e daquilo que está acontecendo, sua presença pode ser fundamental. Há situações que exigem experiência, relacionamento, conhecimento do negócio ou uma capacidade de decisão que ainda está concentrada nele.
Além disso, muitas das melhores percepções sobre uma empresa aparecem justamente quando estamos próximos de onde as coisas acontecem.
Uma conversa com um cliente pode revelar uma mudança no mercado. Uma visita à operação pode mostrar uma dificuldade que ainda não apareceu nos indicadores. Uma reunião com a equipe pode deixar evidente que uma decisão aparentemente simples continua dependendo de pessoas demais.
O problema, portanto, não é estar na operação.
O problema começa quando a operação passa a determinar a forma como o empresário pensa a empresa.
Estar na operação é diferente de pensar apenas nela
Ao longo dos anos, aprendi que duas pessoas podem estar fazendo exatamente a mesma atividade operacional e enxergando coisas completamente diferentes.
Diante de um problema, uma delas procura a solução necessária para que a atividade volte a funcionar. A outra também resolve, mas observa um pouco mais.
Por que esse problema chegou até aqui? É algo pontual ou está se repetindo? Por que a equipe não conseguiu resolvê-lo? Existe alguma decisão, processo, estrutura ou competência que ainda depende de mim?
E talvez a pergunta mais importante seja: o que essa situação está me dizendo sobre a empresa que estamos construindo?
Parece uma diferença pequena, mas não é.
No primeiro caso, o empresário resolveu um problema. No segundo, usou aquele problema para compreender melhor a organização.
É por isso que, para mim, mentalidade estratégica não significa estar distante da operação. Significa conseguir enxergar, dentro dela, aquilo que precisa mudar na empresa.
Essa diferença vai ficando mais importante à medida que o negócio cresce.
A estrutura que funcionava quando havia 20 pessoas talvez não funcione com 100. O líder que dava conta de determinada operação pode não estar preparado para conduzir o próximo estágio. O processo que funcionava para determinado volume começa a criar gargalos. Decisões que antes podiam ficar concentradas no fundador passam a limitar a velocidade da organização.
A empresa continua crescendo, mas existe a possibilidade de sua capacidade de sustentá-la estar crescendo mais devagar.
E é aí que o presente começa a cobrar uma conta que foi construída algum tempo antes.
A empresa de amanhã começa nas decisões de hoje
Talvez uma das responsabilidades menos visíveis de quem lidera um negócio seja esta: não apenas administrar a empresa que existe hoje, mas ajudar a construir aquela que será necessária amanhã.
Não estou falando de tentar prever como será o mundo daqui a dez anos ou de passar os dias discutindo planejamento estratégico.
Estou falando de olhar para aquilo que acontece hoje e conseguir perceber o que precisará ser diferente para que a organização suporte seu próximo estágio.
Se as vendas dobrarem, a operação suporta? Os líderes que temos hoje estão sendo preparados para assumir responsabilidades maiores? As decisões continuam concentradas nas mesmas pessoas? Os processos acompanham o crescimento? A empresa está desenvolvendo capacidade ou apenas aumentando volume?
São perguntas sobre o futuro, mas as respostas começam a ser construídas agora.
Essa discussão não está restrita às empresas menores ou dependentes de seus fundadores. Ao analisar o papel da alta liderança operacional, a McKinsey chama atenção justamente para a necessidade de conectar operação e estratégia. O líder precisa cuidar da excelência operacional do presente enquanto desenvolve pessoas, estrutura e capacidades necessárias para o futuro.
Em março deste ano, ao discutir a evolução do papel dos COOs, a consultoria voltou ao tema: o executivo operacional deixou de ser apenas aquele que administra a operação e passou a ocupar cada vez mais a interseção entre estratégia e execução.
Isso ajuda a explicar por que a divisão tradicional entre “estratégico” e “operacional” às vezes nos atrapalha mais do que ajuda.
Na vida real, as duas coisas se encontram o tempo todo.
O empresário pode estar diante de um cliente e pensar estrategicamente. Pode caminhar pela operação e pensar estrategicamente. Pode participar de uma reunião sobre um problema aparentemente pequeno e perceber ali algo que, se continuar acontecendo, afetará a empresa inteira.
A questão não é apenas onde ele está.
É o que ele consegue enxergar enquanto está ali.
O presente sempre encontrará uma maneira de ocupar a agenda. Sempre haverá uma venda para fechar, um problema para resolver, uma decisão para tomar ou um resultado para entregar. E quem lidera uma empresa não pode simplesmente ignorar essas responsabilidades.
O futuro é diferente.
Ele raramente chega cobrando uma reunião para amanhã. Não interrompe a agenda. Não envia uma mensagem dizendo que precisa ser resolvido até o fim do dia.
Talvez por isso seja tão fácil adiá-lo.
O desafio de quem lidera uma empresa não é abandonar o presente para pensar no futuro. É impedir que o presente consuma toda a sua capacidade de construí-lo.
O empresário não precisa sair da operação. Precisa conseguir enxergar a empresa além dela.
Aqui vale uma reflexão: olhando para a sua agenda das últimas semanas, quanto do seu tempo foi usado para resolver a empresa que você tem e quanto ajudou a construir a empresa que você pretende ter?
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