Nos últimos anos tenho ouvido uma palavra em praticamente todas as reuniões com empresários: transformação empresarial.
Ela aparece quando falamos sobre inteligência artificial, produtividade, cultura, crescimento ou revisão de processos. Parece que toda empresa precisa se transformar e, sinceramente, concordo com isso. O curioso é que, quanto mais essa palavra ganha espaço nas conversas, mais tenho a impressão de que estamos confundindo duas coisas completamente diferentes: mudar e se transformar.
Há pouco tempo vivi uma situação que ilustra bem essa diferença.
Durante um projeto, reorganizamos processos, redefinimos responsabilidades, criamos indicadores e estabelecemos uma nova rotina de gestão. Tudo aconteceu muito rapidamente. Ao final da primeira semana, um dos sócios olhou para a empresa e comentou:
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— Parece outra empresa.
Sorri e respondi:
— Ainda não.
Ele ficou alguns segundos em silêncio, esperando que eu explicasse aquela resposta.
Foi então que compartilhei uma percepção que, desde então, passei a repetir com frequência.
Transformação empresarial exige mais do que mudar processos
Transformação não é quando a empresa muda. É quando ela deixa de voltar ao comportamento anterior.
Naquela primeira semana, a empresa havia descoberto que era possível mudar. A verdadeira transformação começaria meses depois, quando a pressão voltasse a fazer parte da rotina, quando os primeiros conflitos surgissem, quando os resultados demorassem mais do que o esperado e quando ninguém mais pudesse atribuir as decisões ao projeto ou às pessoas que conduziram aquele processo.
É justamente nesse momento que uma organização descobre se mudou apenas seus processos ou se mudou seus critérios.
Essa percepção ganhou ainda mais força quando li uma pesquisa publicada neste ano pela McKinsey. O estudo, realizado com mais de dez mil executivos em 15 países e 16 setores, mostra que menos de um quarto das organizações consegue sustentar, ao longo do tempo, os ganhos obtidos em iniciativas de melhoria de desempenho. O estudo conclui que o diferencial não está apenas em tecnologia ou estrutura, mas na capacidade de desenvolver práticas de gestão, sistemas, cultura e lideranças que sustentem os resultados ao longo do tempo.
Esse dado ajuda a explicar uma situação que observo com frequência.
Muitas empresas investem em tecnologia, contratam consultorias, revisam processos e anunciam grandes projetos de transformação. Durante algum tempo, tudo parece caminhar muito bem. Depois, quase sem perceber, as decisões voltam para as mesmas pessoas, as prioridades deixam de ser claras, as urgências retomam o comando da operação e a organização passa a funcionar exatamente como funcionava antes.
Não porque a estratégia estivesse errada.
Mas porque a estrutura responsável por sustentar aquela mudança permaneceu exatamente a mesma.
Talvez esse seja um dos maiores equívocos quando falamos sobre transformação empresarial. Muitas organizações tratam a mudança como um projeto. Projetos têm início, meio e fim. A transformação, porém, precisa se tornar uma competência da empresa. Ela aparece na qualidade das decisões, na autonomia das lideranças, na clareza dos critérios e na capacidade de continuar evoluindo mesmo quando o entusiasmo inicial já passou.
Antes de comemorar uma grande transformação, talvez valha a pena fazer uma pergunta simples.
Nossa empresa está apenas implementando mudanças ou está desenvolvendo a capacidade de continuar mudando?
Porque mudar pode ser um projeto.
Sustentar a mudança é o que realmente transforma uma organização.
Em um artigo anterior escrevi que uma empresa não pode ser analisada apenas pelos indicadores financeiros, mas pela sua capacidade de sustentar o crescimento. Essa reflexão conversa diretamente com o tema da transformação. Acesse: Como saber se sua empresa está indo bem?
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