Feeling não decide. Ele apenas pede atenção.

Existe uma frase que atravessa gerações de empresários e costuma aparecer sempre que alguém tenta explicar uma decisão difícil: “Fui pelo feeling.” Ela é dita com tanta naturalidade que raramente desperta outra pergunta: afinal, o que realmente significa isso? E, principalmente, como tomar decisão quando experiência, dados e incerteza apontam em direções diferentes?

Ao longo da minha carreira, conheci empresários capazes de perceber problemas antes que eles aparecessem nos indicadores. Também conheci outros que ignoravam sinais importantes porque acreditavam que a experiência, por si só, bastava para decidir. Os dois grupos falavam em feeling. Apenas um deles fazia bom uso dele.

Durante muito tempo, criou-se uma falsa oposição entre experiência e análise. De um lado estaria o empresário que decide pela intuição; do outro, aquele que confia apenas em números e relatórios. A realidade é menos radical. Empresas consistentes não escolhem entre um caminho e outro. Elas aprendem a combinar ambos.

Como tomar decisão sem ignorar o feeling

A experiência produz algo que nenhuma planilha consegue entregar sozinha: reconhecimento de padrões. Depois de anos negociando, contratando pessoas, enfrentando crises e acompanhando clientes, o empresário passa a perceber sinais que dificilmente aparecem em um relatório. Uma conversa que parece boa, mas não inspira confiança. Um projeto tecnicamente impecável que, por algum motivo, não convence. Um cliente que continua comprando, embora alguma coisa indique que a relação mudou.

Nada disso é um dom. É repertório.

O problema começa quando confundimos essa percepção com a própria decisão.

Existe uma diferença enorme entre dizer: “Há alguma coisa aqui que merece atenção” e afirmar: “Vamos fazer assim porque meu feeling diz que é o melhor caminho.” Na primeira situação, a experiência levanta uma hipótese. Na segunda, ela encerra a discussão.

É justamente nesse momento que muitos empresários descobrem que como tomar decisão não depende apenas de experiência, mas da capacidade de transformar percepção em critério.

Quando a experiência vira excesso de confiança

Esse risco aumenta justamente com a experiência. Quanto mais acertamos ao longo da vida, maior tende a ser nossa confiança. O problema é que mercados mudam, clientes mudam, tecnologias mudam e as empresas se tornam mais complexas. O repertório continua existindo, mas pode deixar de representar a realidade atual. O que antes era uma vantagem competitiva pode, silenciosamente, transformar-se em um ponto cego.

Talvez essa seja uma das maiores dificuldades de quem lidera há muitos anos. A experiência melhora o julgamento, mas não elimina a necessidade de questionar o próprio julgamento.

Em outras palavras, saber como tomar uma decisão não significa abandonar a experiência. Significa impedir que ela deixe de ser confrontada pela realidade.

Critério não reduz coragem, reduz dependência

Algumas organizações reagem criando o extremo oposto: processos tão pesados que qualquer decisão depende de reuniões, análises e aprovações intermináveis. A intenção é boa. O efeito nem sempre. Quando a burocracia substitui o julgamento, a empresa perde velocidade justamente onde mais precisa dela.

Critério não existe para burocratizar a gestão, existe para dar qualidade à decisão. Talvez seja justamente essa a diferença entre decidir rapidamente e saber como tomar uma decisão de forma consistente.

Um bom critério não elimina a coragem do empresário nem reduz o valor da experiência. Ele cria um espaço para que uma percepção seja confrontada pela realidade antes de se transformar em decisão. Em vez de perguntar apenas “o que eu sinto?”, o líder passa a perguntar: “o que preciso confirmar antes de decidir?”

Essa mudança parece pequena, mas altera profundamente a forma como uma empresa amadurece.

Empresas dependentes do fundador costumam depender também do seu feeling. Empresas maduras transformam parte dessa experiência em critérios compartilhados, permitindo que outras pessoas decidam com qualidade sem depender, o tempo todo, da presença de quem fundou o negócio.

No fundo, não estamos discutindo intuição. Estamos discutindo liderança.

Liderar não significa ter sempre a resposta certa. Significa criar as condições para que boas decisões continuem acontecendo mesmo quando a resposta ainda não é evidente.

Por isso, acredito que o feeling tem um papel importante, desde que permaneça no lugar certo. Ele não existe para decidir, ele existe para indicar onde vale a pena olhar.

A decisão continua sendo responsabilidade da liderança e saber como tomar decisão continuará sendo um dos maiores desafios. O feeling pode indicar o caminho, mas é o critério que transforma percepção em escolha.

E talvez a pergunta mais importante seja esta:

Nas decisões mais relevantes da sua empresa, o feeling abre a discussão ou impede que ela aconteça?

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