Uma das situações mais difíceis dentro de uma empresa acontece quando não existe exatamente alguém errado.
O financeiro quer preservar o caixa. O comercial quer aproveitar uma oportunidade. A produção olha para sua capacidade. O regulatório enxerga aquilo que pode ou não ser feito. Cada área analisa a situação a partir da responsabilidade que possui.
E é assim que deve ser.
O problema começa quando esperamos que a melhor decisão para uma das áreas seja, necessariamente, a melhor decisão para a empresa.
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Nem sempre é.
Ao longo da minha trajetória, vivi inúmeras situações em que uma decisão parecia errada quando observada por uma área isoladamente, mas fazia sentido quando olhávamos para a empresa inteira.
Uma delas ficou particularmente marcada para mim.
Quando preservar o caixa parecia a decisão mais segura
Em determinado momento, surgiu a oportunidade de adquirirmos o portfólio de produtos de outra indústria.
Nosso caixa não estava exatamente confortável.
Lembro-me de uma conversa com um dos sócios, que era responsável pelo financeiro. Diante da decisão que estávamos avaliando, ele me disse uma frase que nunca esqueci:
“Olha, sua cabeça está na minha bandeja.”
E, olhando pela perspectiva dele, havia bons motivos para preocupação.
A aquisição exigiria recursos em um momento em que preservar caixa parecia muito mais prudente. Além disso, a decisão criaria outros desafios. A produção daqueles produtos não poderia ser transferida imediatamente para nossa fábrica. Existiam questões regulatórias que precisavam ser respeitadas e, durante algum tempo, precisaríamos manter parte da fabricação terceirizada.
Financeiramente, havia tensão.
Operacionalmente, havia complexidade.
Mas havia outra parte daquela decisão que não aparecia quando olhávamos apenas para essas duas dimensões.
Eu e o outro sócio enxergávamos uma sinergia muito grande entre os produtos que estávamos adquirindo e o portfólio que já possuíamos.
O valor não estava apenas nos produtos
Aqueles produtos preenchiam espaços que ainda não ocupávamos.
Nossa equipe de representantes comerciais poderia passar a oferecer um portfólio maior aos mesmos clientes. Isso aumentaria nossa relevância dentro dos parceiros comerciais e daria mais força para nossa própria estrutura de vendas.
Havia também uma oportunidade importante de capilaridade.
Aqueles produtos já chegavam a alguns mercados nos quais nossa presença ainda era pequena. Nós, por outro lado, tínhamos relacionamento e distribuição em lugares nos quais eles poderiam crescer muito mais.
Era uma combinação em que nossa estrutura poderia ampliar o potencial dos produtos e, ao mesmo tempo, os produtos poderiam fortalecer nossa estrutura comercial.
Foi isso que fez diferença na decisão.
O financeiro conseguia mostrar com bastante precisão quanto aquela aquisição custaria naquele momento.
Mas havia outra pergunta que também precisava ser respondida:
Quanto aqueles produtos poderiam valer quando colocados dentro da estrutura que já havíamos construído?
Essa resposta não estava pronta em uma planilha.
Precisava ser construída a partir do mercado, da estratégia, da capacidade comercial, do portfólio, da operação e dos riscos envolvidos.
Decidimos seguir com a aquisição.
No primeiro ano, apenas um dos cerca de 12 a 15 produtos incorporados gerou faturamento equivalente ao valor que havíamos pago pela aquisição de todo o portfólio.
Com o tempo, alguns daqueles produtos se tornaram importantes dentro de diferentes unidades de negócio da companhia.
O resultado confirmou nossa leitura. Mas existe uma distinção importante aqui.
Uma decisão não se torna boa simplesmente porque deu certo.
O que importa é entender quais critérios existiam quando ela foi tomada.
Quando todas as áreas estão certas
Esse talvez seja o aprendizado mais importante daquela história.
O financeiro estava certo em proteger o caixa.
O comercial estava certo ao enxergar o potencial daqueles produtos.
A produção estava certa ao mostrar que não conseguiríamos simplesmente absorver tudo imediatamente.
O regulatório estava certo ao estabelecer os limites e os prazos necessários.
Nenhuma dessas perspectivas deveria ser ignorada. Mas nenhuma delas, sozinha, deveria definir a decisão.
Esse é um desafio que aparece constantemente conforme as empresas crescem.
As áreas se especializam. Os profissionais ficam melhores naquilo que fazem. Os indicadores se tornam mais sofisticados. Cada gestor passa a defender corretamente aquilo pelo qual é responsável.
Paradoxalmente, é justamente aí que pode surgir um novo risco: a empresa começar a ser administrada como a soma de suas áreas, e não como um sistema.
Esse desafio não é exclusivo de uma empresa ou setor. A Harvard Business Review já discutiu como os silos e as prioridades conflitantes podem dificultar decisões e execução, especialmente quando líderes permanecem concentrados nos objetivos de suas próprias áreas em vez dos objetivos da organização.
O financeiro pode melhorar o caixa prejudicando uma oportunidade comercial.
O comercial pode aumentar vendas destruindo margem.
A produção pode buscar eficiência reduzindo flexibilidade.
O marketing pode ampliar alcance sem construir resultado.
Cada decisão pode parecer correta dentro do próprio indicador e ainda assim produzir uma empresa pior.
Alguém precisa olhar para a empresa inteira
Por isso, estratégia não significa escolher qual área está certa.
Significa construir critérios capazes de conectar perspectivas diferentes e decidir aquilo que faz mais sentido para a empresa.
Às vezes será necessário preservar caixa e abrir mão de uma oportunidade.
Em outras, será necessário aceitar uma pressão financeira temporária para construir uma posição que poderá ser muito mais valiosa no futuro.
Não existe uma resposta pronta.
Existe contexto, risco, capacidade e critério.
Talvez essa seja uma das responsabilidades mais importantes de sócios, CEOs e conselhos: impedir que uma decisão relevante seja determinada exclusivamente pela lente de uma única área, por mais competente que ela seja.
Naquela aquisição, aprendi algo que carreguei para muitas outras decisões depois dela:
O financeiro enxergava corretamente quanto a aquisição custaria. Nós precisávamos enxergar quanto aquela aquisição poderia valer dentro da empresa que já havíamos construído.
Uma empresa saudável precisa das duas perguntas.
Precisa proteger o presente sem deixar de construir o futuro.
E precisa de pessoas capazes de enxergar não apenas aquilo que acontece dentro de cada área, mas as consequências que uma decisão produz sobre o sistema inteiro.
Aqui vale uma reflexão: nas decisões mais importantes da sua empresa, quem está olhando para cada área e quem está olhando para a empresa inteira?
