Existe uma situação que encontro com frequência nas conversas com empresários quando o assunto é estratégia. A empresa sabe que precisa mudar alguma coisa, reúne as pessoas, discute os problemas, define prioridades e constrói um plano. A reunião termina bem. Existe clareza sobre o que precisa ser feito e, muitas vezes, até entusiasmo com o caminho escolhido.
Então chega o dia seguinte.
O cliente liga, surge um problema na operação, o fornecedor atrasa, alguém precisa resolver uma questão de caixa, aparece uma urgência comercial e aquilo que parecia tão importante algumas horas antes começa a disputar espaço com tudo o que já existia.
Algumas semanas depois, alguém pergunta sobre o plano.
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Pouco aconteceu.
É comum concluir que faltou execução. E, em muitos casos, faltou mesmo. Mas, ao acompanhar situações como essa ao longo dos anos, percebi que essa explicação pode esconder dois problemas bastante diferentes.
Em algumas empresas, a estratégia era possível, mas a rotina a engoliu. Em outras, o plano parecia excelente até encontrar a realidade da organização.
Quando a rotina decide o que é prioridade
Uma reunião estratégica tem uma característica interessante: durante algumas horas conseguimos retirar parte do ruído da operação.
O telefone incomoda menos, as urgências são temporariamente colocadas de lado e as pessoas conseguem olhar para a empresa com alguma distância. Nesse ambiente, fica mais fácil discutir futuro, prioridades e mudanças necessárias.
O problema começa quando todos voltam para suas rotinas.
Se aquilo que foi definido não se transforma em responsabilidade, prioridade, prazo e acompanhamento, a operação naturalmente recupera o espaço que sempre ocupou. Não necessariamente porque as pessoas discordaram da estratégia ou porque sejam incapazes de executá-la. Muitas vezes, simplesmente porque o urgente volta a competir com o importante.
E o urgente costuma ser muito convincente.
á vi empresas discutirem durante horas uma prioridade estratégica e, poucos dias depois, as mesmas pessoas estarem completamente absorvidas por assuntos que sequer apareceriam entre as prioridades daquela reunião.
A decisão continuava válida. Só deixou de comandar a agenda.
Nesse caso, o problema não estava no plano. Estava na capacidade de proteger a decisão depois que a reunião terminou.
Quando o plano nunca coube na empresa
Existe, porém, uma segunda situação que me preocupa ainda mais.
São planos excelentes no papel, bem apresentados, com metas, cronogramas, projetos e indicadores. Quando olhamos para o conjunto, tudo parece fazer sentido.
Até alguém tentar executar.
O plano pressupõe tempo que as pessoas não têm, competências que ainda não foram desenvolvidas, informações que a empresa não consegue produzir, investimentos que não estão disponíveis ou autonomia que os responsáveis simplesmente não possuem.
Em outros casos, cada iniciativa isoladamente parece razoável. O problema aparece quando colocamos todas juntas. A empresa define dez prioridades para uma estrutura que, naquele momento, talvez consiga sustentar três.
O papel aceita estratégias que a empresa não consegue sustentar. A operação, não.
Planejar não deveria significar apenas desenhar onde queremos chegar. É preciso compreender com bastante honestidade de onde estamos partindo e qual é a capacidade real da organização de percorrer aquele caminho.
Essa diferença entre o plano e a realidade ficou ainda mais relevante com o avanço da inteligência artificial. Hoje é possível produzir em poucos minutos planejamentos sofisticados, cronogramas detalhados, análises e dezenas de iniciativas aparentemente coerentes.
Isso é uma oportunidade extraordinária.
Mas um documento tecnicamente impecável não torna uma empresa automaticamente capaz de executá-lo. Entre uma boa resposta e um bom resultado continuam existindo pessoas, recursos, prioridades, decisões, limitações e uma organização real.
O dia seguinte é o teste da estratégia
Talvez por isso eu tenha aprendido a desconfiar um pouco dos planos que parecem perfeitos demais dentro da sala de reunião.
Não porque planejamento seja menos importante. Pelo contrário. Mas porque uma boa estratégia precisa sobreviver ao contato com a empresa que deverá executá-la.
Quem fará? Com quais recursos? O que essa nova prioridade deslocará? As pessoas possuem autonomia para decidir? A organização tem capacidade para executar tudo isso simultaneamente? E, principalmente, o que acontecerá quando as urgências voltarem?
São perguntas menos interessantes do que discutir grandes objetivos, mas são elas que começam a aproximar estratégia de realidade.
Existe uma diferença importante entre uma empresa saber o que deveria fazer e estar preparada para fazê-lo.
Na primeira situação, a empresa precisa impedir que a rotina apague suas prioridades. Na segunda, precisa reconhecer que talvez tenha construído uma estratégia maior do que sua capacidade atual de execução.
As duas terminam com um plano parado.
Mas exigem respostas completamente diferentes.
Por isso, quando uma estratégia não avança, talvez a primeira pergunta não devesse ser “por que as pessoas não executaram?”. Antes dela, existe outra:
Nós criamos as condições para que isso pudesse ser executado?
Um plano não é bom porque parece perfeito na reunião. É bom quando continua fazendo sentido no dia seguinte.
Aqui vale uma reflexão: olhando para os planos que sua empresa ainda não conseguiu executar, o problema foi falta de disciplina para fazer ou eles nunca couberam, de verdade, na realidade da organização?
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