Existe uma pergunta que considero especialmente importante quando uma empresa começa a enfrentar dificuldades para crescer: quanto daquilo que ela faz hoje continua sendo necessário e quanto permanece apenas porque, em algum momento, alguém decidiu que deveria ser feito?
Ao longo da minha trajetória, tive inúmeras oportunidades de me aproximar das operações, acompanhar atividades e conversar com pessoas que executavam processos diariamente. Em algumas dessas situações, quando perguntava por que determinado procedimento era realizado daquela maneira, a resposta era quase automática: “Porque sempre foi assim” ou “Porque alguém pediu para fazer desse jeito”.
O que mais me chamava a atenção era perceber que, algumas vezes, a própria pessoa responsável pela atividade já não concordava com aquela forma de trabalhar. Ela reconhecia que talvez existisse um caminho melhor, mas continuava fazendo exatamente como havia aprendido. Não necessariamente por resistência, mas porque aquela orientação havia se transformado em uma regra que ninguém mais questionava.
Isso não significa que a decisão original estivesse errada. Muitas práticas nasceram de necessidades legítimas e ajudaram a organização a chegar até ali. O problema aparece quando deixamos de avaliar se aquilo que foi importante no passado continua produzindo valor no presente.
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Uma empresa pode acumular complexidade sem perceber. E, quando isso acontece, trabalhar mais nem sempre significa avançar mais.
O custo invisível de continuar
Quando pensamos em desperdício, normalmente lembramos de materiais, despesas, estoques ou dinheiro parado. Mas existe outro tipo de desperdício que raramente aparece de maneira clara nos demonstrativos financeiros: a energia que uma organização consome para manter coisas que já não deveria fazer.
Pode ser um relatório que ninguém utiliza para decidir, uma reunião que continua acontecendo sem produzir encaminhamentos ou um controle criado para resolver um problema que deixou de existir.
Isoladamente, cada situação pode parecer pequena. Somadas, elas ocupam a agenda das lideranças, consomem capacidade operacional e disputam recursos com aquilo que realmente precisa acontecer.
E existe um agravante: quanto mais tempo uma prática permanece, mais natural ela parece. As pessoas aprendem a executá-la, os sistemas passam a considerá-la e os indicadores podem até medir sua realização. Aos poucos, aquilo que deveria ser apenas um meio começa a ser tratado como uma obrigação permanente.
Nem tudo o que está funcionando merece continuar existindo.
Uma atividade pode ser executada com eficiência e, ainda assim, já não fazer sentido para a empresa.
Quando o passado começa a competir com o futuro
Essa situação também aparece no portfólio de produtos. Ao longo da carreira, participei de decisões difíceis sobre a descontinuação de produtos que haviam sido importantes para a história de determinados negócios.
Alguns ajudaram a construir marcas, conquistar clientes e sustentar operações durante anos. Tinham valor comercial, mas também carregavam memória, reconhecimento e, muitas vezes, um vínculo emocional com quem participou daquela trajetória.
O mercado, porém, continua mudando. Surgem tecnologias, novas soluções, diferentes necessidades e produtos mais eficientes. Em algumas situações, a própria empresa desenvolve uma alternativa superior, mas continua mantendo a anterior no portfólio porque ela fez parte de sua história.
Com isso, passa a administrar produtos que competem entre si, aumentam a complexidade da operação e dividem recursos que poderiam estar concentrados em soluções mais relevantes.
Descontinuar um produto nessas condições não significa negar sua importância. Significa reconhecer que ele cumpriu um papel e que a empresa precisa continuar evoluindo.
Um produto pode ter sido fundamental para construir o passado de uma empresa sem precisar fazer parte do seu futuro.
O mesmo raciocínio vale para processos, controles, procedimentos e até modelos de negócio. O passado explica por que determinada escolha foi feita, mas não deveria protegê-la de uma nova avaliação para sempre.
Crescer também exige decidir o que deixar de fazer
Empresas em expansão costumam acrescentar atividades com muito mais facilidade do que conseguem retirar. Surge uma oportunidade, criamos um projeto. Aparece uma dificuldade, acrescentamos um controle. Identificamos uma necessidade, estabelecemos mais uma reunião, um procedimento ou uma responsabilidade.
Cada decisão pode fazer sentido individualmente. O problema é que raramente avaliamos o efeito acumulado de todas elas sobre a organização.
Com o tempo, a empresa passa a administrar não apenas aquilo que precisa fazer para construir o futuro, mas também tudo o que foi incorporado ao longo da caminhada.
É por isso que considero importante incluir uma pergunta nas discussões estratégicas: se estivéssemos começando hoje, com o conhecimento que temos agora, escolheríamos fazer isso da mesma maneira?
A resposta não determina automaticamente que algo deva ser eliminado. Algumas atividades que parecem pouco relevantes isoladamente são fundamentais para segurança, qualidade, conformidade ou continuidade. Produtos antigos também podem continuar gerando valor, atender públicos específicos e sustentar resultados importantes.
O objetivo não é eliminar o antigo para abrir espaço ao novo. É compreender a contribuição de cada escolha para o presente e para o futuro da empresa.
E aqui existe uma responsabilidade importante da liderança. Se queremos organizações capazes de aprender e evoluir, precisamos criar condições para que as pessoas questionem práticas sem que isso seja interpretado como desrespeito a quem as estabeleceu.
Uma organização madura precisa saber criar, melhorar e também interromper. Precisa distinguir aquilo que representa sua essência daquilo que é apenas uma forma antiga de operar.
Porque sustentar o crescimento não significa preservar tudo o que foi construído. Significa desenvolver capacidade para reconhecer o que continua fazendo sentido e o que precisa abrir espaço para o próximo momento.
Uma empresa não se torna mais estratégica apenas pelo que decide começar. Também se torna mais estratégica pelo que tem coragem de deixar de fazer.
Aqui vale uma reflexão: se você pudesse reconstruir hoje a rotina da sua empresa, quantas coisas que continuam acontecendo seriam realmente escolhidas novamente?
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