Durante muitos anos, trabalhei em um mercado no qual boa parte das compras acontecia em lojas físicas próximas do consumidor. O cliente conhecia o estabelecimento, entrava, escolhia o produto e levava para casa. Depois, esse comportamento começou a mudar. O consumidor continuava precisando de muitos daqueles produtos, mas passou a encontrá-los e comprá-los também por outros canais.
Pode parecer apenas uma mudança na forma de comprar. Não é.
Quando o comportamento do cliente muda, ele pode alterar canais, serviços, produtos, expectativas e até aquilo pelo qual está disposto a pagar. E uma empresa que continua olhando apenas para aquilo que vende corre o risco de perceber tarde demais que o mercado ao seu redor já está comprando de outra maneira.
Ao longo da minha trajetória, aprendi uma coisa que costumo repetir nas empresas: nós não produzimos para nós. Produzimos para os outros.
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Parece óbvio. Na prática, nem sempre é.
O cliente pode continuar existindo e a necessidade ter mudado
Existe uma diferença importante entre perder clientes e perceber que o cliente mudou.
Em alguns mercados, a transformação aparece no canal. O consumidor que antes dependia de uma loja física passa a comprar também pela internet. Em outros, aparece na expectativa sobre o serviço. Empresas que antes contratavam apenas uma etapa de produção passam a esperar soluções mais completas, serviços adicionais e maior participação do fornecedor.
O cliente não necessariamente desapareceu. Sua expectativa mudou.
E isso cria uma oportunidade interessante. Quando percebemos essa transformação cedo, não precisamos apenas adaptar aquilo que já fazíamos. Podemos descobrir novas formas de gerar valor.
Vivenciei isso em operações que produziam para outras empresas. Em determinado momento, aquilo que os clientes esperavam de um fornecedor era relativamente delimitado. Com o tempo, começaram a demandar serviços adicionais e soluções mais completas.
Poderíamos enxergar aquilo como aumento de exigência. Preferimos enxergar também como oportunidade.
Se o cliente passou a valorizar algo que antes não fazia parte da entrega, talvez ali existisse um novo serviço, uma nova fonte de receita ou até uma maneira diferente de construir a relação comercial.
Quando a necessidade do cliente muda, a empresa pode perder mercado. Mas também pode descobrir um mercado que antes não existia para ela.
O produto que amamos pode já não ser o produto que o mercado quer
Existe, porém, uma dificuldade adicional quando aquilo que precisa mudar tem importância para a própria empresa.
Já vivi situações em que tínhamos um carinho especial por determinado produto. Ele havia sido importante, tinha história, era reconhecido pelos clientes e fazia parte da identidade do portfólio.
Só que as vendas começaram a cair.
Nossa primeira reação foi procurar o que estávamos fazendo errado. Talvez fosse comunicação, posicionamento, atuação comercial ou alguma outra variável que pudéssemos corrigir. O produto era bom. Tinha funcionado durante muito tempo. Portanto, parecia razoável acreditar que precisávamos fazê-lo voltar a crescer.
Em determinado momento, porém, precisamos admitir outra possibilidade: talvez não estivéssemos fazendo algo errado. Talvez o mercado simplesmente tivesse mudado.
Essa é uma constatação difícil porque empresas também desenvolvem vínculos emocionais com aquilo que constroem. Produtos carregam histórias, conquistas e pessoas. Às vezes queremos preservar sua relevância porque sabemos o quanto foram importantes para nós.
Mas existe uma pergunta que precisa se sobrepor a esse sentimento: ele continua sendo importante para o cliente?
Um produto pode continuar excelente tecnicamente e perder relevância comercial. Assim como um serviço pode continuar sendo executado com enorme competência e deixar de representar aquilo pelo qual o cliente percebe valor.
O mercado não tem obrigação de preservar nossas histórias.
Talvez não seja preciso cobrar menos. Talvez seja preciso entregar outra coisa
Esse raciocínio se tornou ainda mais relevante com o avanço da tecnologia e, mais recentemente, da inteligência artificial.
Atividades que durante anos exigiram tempo, conhecimento operacional e grande quantidade de trabalho estão sendo simplificadas ou automatizadas. Em diferentes setores, procedimentos pelos quais o cliente aceitava pagar determinada quantia podem ser realizados hoje com muito menos esforço.
A primeira reação de uma empresa pode ser tentar proteger o modelo antigo ou entrar em uma disputa permanente por preço.
Mas existe outra pergunta possível: se aquela atividade deixou de ser tão valiosa para o cliente, onde podemos passar a gerar valor?
Talvez seja na análise. Na orientação. Na capacidade de interpretar informações. Na prevenção de problemas. Na personalização. Em um serviço complementar que o cliente passou a precisar.
Isso não significa acrescentar serviços indiscriminadamente para justificar preço. Significa compreender qual problema o cliente realmente está tentando resolver agora.
Porque uma empresa não deveria estar apaixonada pela maneira como entrega valor. Deveria estar comprometida com o valor que consegue entregar.
Conhecer o cliente exige continuar conhecendo
Talvez uma das maiores armadilhas de uma relação comercial longa seja acreditar que, porque conhecemos muito bem nossos clientes, continuaremos conhecendo-os amanhã.
O conhecimento acumulado é valioso. Histórico, experiência e proximidade ajudam a perceber padrões que alguém de fora dificilmente enxergaria. Mas também podem produzir certezas.
Começamos a dizer que “nosso cliente quer isso”, “nosso mercado funciona assim” ou “esse produto sempre vendeu” sem perceber que estamos descrevendo aquilo que aprendemos no passado.
Por isso, conhecer o cliente não pode ser uma conclusão. Precisa continuar sendo um processo.
É preciso observar como ele compra, o que passou a valorizar, quais problemas surgiram, quais desapareceram, que alternativas passou a considerar e pelo que ainda está disposto a pagar.
A empresa que faz isso não precisa abandonar sua história cada vez que o mercado muda. Precisa apenas evitar que sua história determine aquilo que ela consegue enxergar.
Conhecer profundamente o histórico do cliente não significa compreender para onde ele está indo.
Nós não produzimos para nós. Produzimos para os outros. E talvez uma das maiores responsabilidades de quem conduz um negócio seja lembrar que esses “outros” não permanecem iguais para sempre.
Aqui vale uma reflexão: quanto daquilo que sua empresa oferece hoje existe porque o cliente ainda quer comprar e quanto existe porque vocês ainda querem vender?
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